Plataforma de experiências educacionais jogáveis para escolas e redes públicas: o jogo engaja o aluno, os dados orientam o gestor. Este documento estrutura como o Urbis gera receita, quanto custa operar, o que cada cenário de vendas entrega e quando o aporte se paga.
O Urbis é o primeiro título de uma plataforma que a Akyoma pretende crescer com um catálogo de jogos reutilizável. A camada cara de construir (motor de jogo, coleta de eventos, painéis de professor e gestor, integração com a BNCC) é construída uma vez e amortizada a cada novo módulo temático. Cada jogo novo custa uma fração do primeiro e reaproveita a mesma base de clientes.
Isso tem duas consequências diretas para o modelo de negócios. A receita principal precisa ser recorrente, porque o valor está no acompanhamento contínuo do aluno ao longo do ano letivo. E a expansão de receita vem de dentro da base: um cliente que já usa o Urbis compra a jornada de cidadania, depois a de sustentabilidade, sem novo ciclo de venda.
O comprador é o gestor, e quem usa é o aluno. O jogo é a camada de engajamento; o relatório é o que justifica a assinatura na mesa de quem decide. Essa separação orienta o preço (cobrado por aluno, que é a métrica do orçamento público) e o discurso comercial (evidência e indicadores, que é o que o gestor apresenta para cima).
Dois segmentos pagam por isso hoje, com dinâmicas bem diferentes.
No B2B, escolas privadas de ensino fundamental II compram diferenciação pedagógica e conveniência. O ciclo de venda é curto (semanas), o ticket é menor e a decisão é do diretor ou mantenedor. É o segmento certo para validar preço e gerar os primeiros cases, e é onde o piloto de validação já está desenhado.
No B2G, secretarias municipais de educação compram evidência para decisão e cumprimento de agenda (BNCC, cidadania, cultura digital). O ciclo é longo, de 6 a 12 meses, passa por processo administrativo e depende de calendário político. Em compensação, um único contrato de rede vale dezenas de escolas e renova com menos atrito.
Para o B2G existe uma porta de entrada que o mercado de EdTech já usa com sucesso: uma oferta de valor global fixo, dimensionada para caber no teto de dispensa de licitação por valor (art. 75, inciso II, da Lei 14.133/2021, com limites atualizados pelo Decreto nº 12.807/2025), paga com recursos de manutenção e desenvolvimento do ensino ou com a parcela do FUNDEB destinada às demais despesas da educação básica. O contrato de escola pequena do Urbis (R$ 72k no primeiro ano) já nasce perto desse formato; vale manter uma oferta municipal de entrada desenhada para esse enquadramento, com os unitários da tabela cheia servindo de referência para a expansão posterior por rede.
O modelo tem uma fonte principal e duas de apoio, na linha do que o pitch já esboça.
Cobrada por aluno ativo por mês. É a espinha dorsal da receita e o número que o gestor compara com o resto do orçamento por aluno.
Uma vez por contrato. Cobre setup, formação de professores, onboarding e configuração, e antecipa caixa num negócio que de outra forma só receberia diluído ao longo do ano.
Novas jornadas (cidadania, sustentabilidade, cultura digital) aumentam o ticket dos clientes existentes e sustentam a renovação, porque a plataforma fica mais valiosa a cada ano.
Há um quarto item que parte do mercado já pratica e o Urbis ainda não precifica: o assento de professor ou gestor como item separado, na faixa de R$ 25 a 33 por profissional por mês em soluções comparáveis. Não precisa entrar agora, mas é um caminho natural de expansão de ticket quando os painéis docentes ganharem mais funcionalidade.
A tabela por porte segue o pitch, com preço unitário decrescente conforme a escala. O desconto por volume é real (o custo por aluno cai), mas cumpre também um papel comercial: dá ao representante um argumento concreto para o gestor fechar a rede inteira em vez de duas ou três escolas.
| Porte | Alunos | Preço aluno/mês | Licença anual | Implantação | Total 1º ano |
|---|---|---|---|---|---|
| Escola pequena | até 500 | R$ 10,00 | até R$ 60k | R$ 12k | até R$ 72k |
| Rede pequena | 1.000–2.000 | R$ 9,00 | R$ 108k–216k | R$ 20k | R$ 128k–236k |
| Rede média | 2.001–5.000 | R$ 8,00 | R$ 192k–480k | R$ 40k | R$ 232k–520k |
| Rede grande | 5.001–10.000 | R$ 6,50 | R$ 390k–780k | R$ 70k | R$ 460k–850k |
| Enterprise | 10.000+ | R$ 5,50 | R$ 600k+ | R$ 100k+ | R$ 700k+ |
Plataformas de inteligência pedagógica sem camada de jogo praticam entre R$ 2,40 e R$ 5,00 por aluno/mês em tabelas públicas no Brasil. O Urbis pede de R$ 5,50 a R$ 10,00. O prêmio de 2x se apoia no que essas soluções não entregam: uma experiência que o aluno quer usar, dados de comportamento e decisão (e o que o painel deriva deles), e o custo de engajamento que a escola deixa de ter. Esse prêmio é uma hipótese até o piloto medir engajamento real; é exatamente o número que o case precisa provar.
Três táticas comuns em propostas públicas de EdTech valem adotar nas propostas do Urbis.
Vale também definir desde já a política de reajuste (IPCA ou INPC na renovação anual) e o piso de faturamento por contrato, para a faixa de 501 a 999 alunos que a tabela atual deixa sem preço.
A estratégia é vender por parceiros comerciais que conhecem as prefeituras e escolas da sua região, remunerados por comissão. Isso troca custo fixo de vendas por custo variável, o que é a decisão certa para o caixa nesta fase, e cobra um preço: a empresa precisa entregar ao representante um kit que venda sozinho, porque ele não vai estudar o produto a fundo.
A estrutura de comissão proposta no modelo separa venda de carteira:
| Evento | Comissão | Sobre o quê |
|---|---|---|
| Venda nova | 15% | Receita do 1º ano do contrato (licença + implantação) |
| Renovação | 10% | Receita anual recorrente, enquanto a conta permanecer ativa |
O kit mínimo do representante: proposta-modelo B2G no formato de valor global fixo com o enquadramento legal já redigido (dispensa por valor, fonte de recursos MDE/FUNDEB, minuta de justificativa de composição de preço), proposta-modelo B2B, o case do piloto com números de engajamento, acesso a um ambiente de demonstração da PoC e a tabela de alçadas de desconto (quanto ele pode conceder sem consultar a Akyoma). Vale incluir nas propostas indicadores de execução com metas verificáveis, como percentual mínimo de conclusão das turmas, prazo de resposta do suporte e relatórios protocolados; esse tipo de compromisso reduz a percepção de risco do gestor público e diferencia a proposta de quem só promete.
Risco de calendário B2G
As eleições municipais de 2028 trocam gestões em 2029. Contratos assinados até meados de 2028 tendem a atravessar a transição; negociações abertas no segundo semestre de 2028 provavelmente recomeçam do zero. O plano comercial deve concentrar o esforço B2G entre o case do piloto (meados de 2027) e o primeiro semestre de 2028.
As premissas de custo vêm do pitch e foram calibradas para reproduzir exatamente a tabela de margem do slide 25. A planilha as expõe uma a uma.
| Bloco | Premissa | Observação |
|---|---|---|
| Impostos e taxas | 8% da receita | Validar regime tributário com contador; no Simples, o anexo faz diferença |
| Comissão comercial | 15% / 10% | Venda nova / renovação |
| Custo variável | R$ 1,50 por aluno/mês | Infraestrutura, licenças, processamento |
| Suporte e manutenção | R$ 2k–8k por mês | Cresce com o porte do cliente (curva calibrada na planilha) |
| Implantação interna | R$ 8k–75k por contrato | Custo de executar o setup e a formação |
| Custo fixo pós-lançamento | R$ 12k por mês | Premissa nova: estrutura mínima de administração, contabilidade, infra base e marketing a partir de novembro de 2027 |
Um contrato de cada porte, aberto no primeiro ano e na renovação. No primeiro ano, a implantação interna e a comissão cheia comprimem a margem; na renovação, os dois somem ou encolhem.
Margem líquida de um contrato, após impostos, comissão, custos variáveis, suporte e implantação
| Porte | Receita 1º ano | Lucro 1º ano | Margem 1º ano | Lucro renovação | Margem renovação |
|---|---|---|---|---|---|
| Escola pequena | R$ 72k | R$ 14,4k | 20% | R$ 16,2k | 27% |
| Rede pequena | R$ 182k | R$ 62,1k | 34% | R$ 69,8k | 43% |
| Rede média | R$ 328k | R$ 114,6k | 35% | R$ 122,2k | 42% |
| Rede grande | R$ 538k | R$ 184,3k | 34% | R$ 191,8k | 41% |
| Enterprise | R$ 760k | R$ 234,2k | 31% | R$ 265,2k | 40% |
Duas leituras práticas. A escola pequena isolada mal se paga (20% de margem que o custo fixo come); ela vale como porta de entrada e prova social, com a rede como alvo real. E cada ponto de retenção vale mais que um ponto de venda nova: a base renovada é onde a margem de 40% mora, o que justifica investir em sucesso do cliente antes de inflar o funil.
Três cenários de entrada de contratos, com retenção anual de 80%, contratos novos faturando meio ano no ano da assinatura e o lançamento comercial em outubro de 2027. Os números de contratos por ano são editáveis na aba Cenários.
| Cenário | Ritmo de vendas | Receita 2028 | Receita 2030 | Resultado acumulado 2030 |
|---|---|---|---|---|
| Conservador | Só B2B pequeno no início; primeira rede média em 2029 | R$ 233k | R$ 1,27M | R$ 291k |
| Base | Piloto municipal converte; representantes ativos em 2028 | R$ 608k | R$ 3,04M | R$ 1,45M |
| Otimista | Case forte, rede de representantes rodando, enterprise em 2029 | R$ 1,42M | R$ 6,24M | R$ 3,63M |
Resultado acumulado por cenário, em R$ mil, contra o aporte de R$ 972k e o alvo de recoup do investidor (1,2x)
A leitura do gráfico: no cenário base o resultado acumulado cruza o valor do aporte durante 2030. No otimista isso acontece já em 2029. No conservador o projeto ainda não se pagou em 2030, e o acumulado só fica positivo no último ano.
O aporte de US$ 179,9k financia o roadmap até o lançamento. Os US$ 9k da fase de validação já foram bancados pelo time.
Largura proporcional ao investimento de cada fase. Total: US$ 179,9k ≈ R$ 972k. Distribuição por natureza: 65% desenvolvimento, 15% comercial, 10% ativos de TI, 10% encargos.
Achado 1 · o aporte não tem folga de capital de giro
O roadmap consome exatamente os US$ 179,9k captados. Como a operação de 2027 e 2028 roda no zero a zero nos cenários conservador e base (2028 conservador fecha em R$ −84k), qualquer atraso de receita quebra o caixa. Recomendação: captar uma reserva de giro de 15 a 20% acima do budget de desenvolvimento (algo como US$ 210k no total), ou condicionar o ritmo de contratação de custo fixo à entrada dos primeiros contratos.
O revshare proposto distribui o lucro em 45% para o investidor até ele acumular 1,2x o aporte; depois a chave vira e a Akyoma passa a ficar com a maior fatia.
Base de cálculo: lucro distribuível após impostos, comissões e custos diretos, conforme o pitch (slide 29).
Achado 2 · o recoup do investidor é mais lento que o payback do projeto
Como o investidor recebe 45% do lucro distribuível, ele precisa que o projeto acumule R$ 2,59M de lucro para atingir o alvo de R$ 1,17M. No cenário base, o acumulado do investidor chega a R$ 656k até 2030, pouco mais da metade do caminho; o recoup só fecha por volta de 2032. No otimista, fecha em 2030. Três formas de tratar isso na conversa com o investidor: alinhar abertamente o horizonte de 5 a 6 anos no cenário base; aumentar o percentual pré-recoup (60% encurta o prazo em mais de um ano); ou calcular o recoup sobre a receita em vez do lucro, com percentual menor. A planilha permite testar as três.
O modelo inteiro se apoia em premissas que só o piloto valida. Em ordem de impacto no resultado:
A planilha Urbis_Modelo_de_Negocios.xlsx acompanha este documento e é o instrumento de trabalho: as células azuis são premissas, o resto recalcula. As abas seguem a ordem deste documento (Premissas, Unit Economics, Cenários, Payback, Revshare e um Simulador para responder rapidamente "e se cobrarmos X de N alunos" e "com aporte Y, quando vem o payback").
Próximos passos sugeridos, em sequência: validar o regime tributário com o contador (o 8% é a premissa mais frágil dos custos); fechar a escola privada parceira do piloto B2B e instrumentar a medição de engajamento que sustenta o preço; redigir a proposta-modelo B2G no formato da seção 4 (valor global fixo, enquadramento de dispensa, indicadores de execução); e levar os dois achados da seção 9 para a conversa com o investidor antes de assinar o revshare.